Déclaration de SUD FPA CHampagne Ardenne au Directeur Régional Schwach

Déclaration de la Délégation syndicale SUDFPA

Au cours du CRE du 18 juillet présidé par D. Schwach, Directeur Régional

Monsieur le Président du CRE, Monsieur le Directeur Régional

Depuis plusieurs années, nous observons l’évolution de l’AFPA dans un climat de plus en plus délétère pour ses salariés. Sans faillir, nous remontons dans cette instance le malaise exprimé par nos collègues au jour le jour. La plupart du temps, nos expressions sont restées sans écho de la part de la direction.

Ainsi, les demandes d’information récurrentes sur les indicateurs d’absentéisme du personnel et l’interpellation au sujet de la production du bilan social sont restées sans réponses.

Alors, Monsieur le Président, auriez-vous quelque chose à nous cacher ? Voulez-vous vous abstenir d’avoir une réflexion sur ce sujet et échapper à la mise en place d’un plan d’action ?

D’après nos calculs, l’absentéisme national représente près de 1000 ETP annuels ce qui renforce nos inquiétudes ; quel est-il réellement en région ?

Point par point, dans cet ordre du jour, nous voulons vous interpeller sur des problématiques de terrain que nous avons identifiées comme étant les causes possibles de cette situation catastrophique.

Pour resituer le contexte, rappelons que les évolutions permanentes que l’AFPA a subi depuis plusieurs années, à savoir le plan stratégique plus connu dans nos rangs sous l’appellation de « plan tragique » puis la refondation 1 suivie de la refondation 2, véritables transformations « génétiques » qu’il conviendrait mieux d’appeler mutation 1, mutation 2— ont largement contribué à accentuer le malaise ressenti sur le terrain. Nous souhaitons illustrer cela, aujourd’hui, dans nos débats, par des situations concrètes.

Illustration de la mutation de l’institution par l’évolution des quatre piliers historiques de l’AFPA :

• L’orientation, aujourd’hui transférée à pôle emploi, est devenue recrutement, lui-même menacé par le principe de l’entrée systématique en formation pour le plan 500000 en attendant la suite …. La conséquence ? A l’entrée en formation, les publics sont peu ciblés et le seront encore moins demain.

   

• La formation professionnelle, la qualification et la pédagogie AFPA —dont les mérites ont été vantés par le Président Barou— est devenue de la « production de formation » au service de l’inclusion sociale. Cette mutation a mené au dévoiement du modèle pédagogique qui est maintenant centré sur la réponse institutionnelle, les objectifs budgétaires et soumis aux pressions politiques.

• L’accompagnement social et pédagogique, les services de restauration et d’hébergement sont progressivement externalisés ou disparaissent.

• L’ingénierie de formation et de certification mise à mal par les conditions de mise en œuvre des marchés et une politique commerciale du moins-disant, écartelée entre la politique régalienne de la certification et la politique régionale de formation est déstabilisée par un double reporting dont les objectifs sont divergents.

Les « mutations » se sont accompagnées d’une réorganisation d’abord verticale (en ligne) puis par une juxtaposition de structures transversales accentuant un cloisonnement et des défauts d’organisation dont les salariés subissent les aléas par :

• Une confusion croissante des métiers

• Une demande de mobilité géographique et professionnelle croissante

• Une incompréhension réciproque entre la hiérarchie et les acteurs de terrains

• La perte de repères par la disparition du cadre de fonctionnement

• Une activité fluctuante installant un sentiment de précarité de l’emploi

• La confusion des périmètres hiérarchiques et le « reporting » multiple

• Un management défaillant

• Un déficit d’information

• Un manque de reconnaissance (en particulier salarial) depuis trop longtemps

Et que dire de la région Grand-Est ?

La réforme territoriale et le choix de l’AFPA de s’y conformer avant l’heure a accentué le phénomène. Nous nous souvenons du cadre que vous aviez alors imposé pour l’information-consultation, en excluant, notamment, les évolutions personnelles des salariés. Nombre de questions étaient restées sans réponses et nous avions eu la promesse d’une information voire consultation à chaque phase importante.

Nous nous souvenons aussi, Monsieur le Directeur Régional, qu’à cette occasion vous aviez exprimé votre opinion sur le fait que la région Champagne Ardenne n’avait pas une identité perceptible par vous, contrairement à la Lorraine et l’Alsace. Par voie de conséquence, ce territoire n’aurait-il pas été délaissé ?

Aujourd’hui avec cet ordre du jour nous attendons les réponses :

Sur l’évolution du dispositif de formation et de production

Comment les formateurs et consultants peuvent-ils aujourd’hui appréhender une perspective professionnelle en l’absence d’une programmation cohérente et durable ?

Contrairement au fonctionnement ancien où on commençait par une étude d’opportunité territoriale, la mise en place d’un dispositif de formation ou d’accompagnement et l’alimentation du dispositif, aujourd’hui tout est régi par l’opportunité du financement ou du marché qui se présente, avec une absence totale d’anticipation, une demande de mise en place immédiate, le plus souvent sans que les conditions logistiques et matérielles soient réunies.

La situation s’aggrave quand, ponctuellement ou durablement, le marché disparait. Dans ce cas, plutôt que d’en rechercher les causes pour y remédier, la solution consiste, de manière quasi systématique, à recourir à la mobilité géographique ou professionnelle du formateur ou du consultant. Cette pratique s’accompagne d’un sentiment de culpabilité parfois renforcé par une hiérarchie qui se défausse de ses propres responsabilités concernant les marchés.

Nous n’avons cessé de vous interpeller depuis des mois à ce sujet. Nous avons des exemples concrets à vous soumettre et des « situations-problèmes » à dénoncer.

Alors, Monsieur le Président, comment est-il possible aujourd’hui de revenir à un processus plus stabilisé et de lutter contre un mécanisme de précarisation des emplois de « production » ? Est-il envisagé que les acteurs de la production puissent participer à leur destin professionnel par le biais de concertations régulières ?

Vous misez sur la mobilité des hommes et des femmes mais, par définition, les équipements immobiliers sont réputés ne pas l’être. Néanmoins, nous assistons depuis des mois aux déplacements intempestifs de plateaux techniques. Cette pratique s’accompagne d’inquiétudes renforcées par les interrogations autour de la dévolution du patrimoine et de l’hypothèse de fermeture de centres.

Alors, Monsieur le Président, pouvez-vous nous présenter un schéma d’implantation stable et durable ?

Concernant l’organisation commerciale

Il est important de rappeler que le contexte d’une activité lucrative de formation dans une association centrée sur le service public est assez ambiguë et que cette problématique fait l’objet de négociations préalable à la constitution de l’EPIC avec les commissaires de Bruxelles.

Pour autant, les salariés de l’AFPA ont bien compris que ce complément d’activité participait au maintien de leur emploi et ont fait remonter des dysfonctionnements de l’organisation commerciale impliquant des pertes de marché et/ou une perte de l’image professionnelle de l’AFPA. Nous nous en sommes fait l’écho et vous avons alerté, de manière constante, par des exemples concrets.

Pour mémoire la ligne développement a fait l’objet de plusieurs réorganisations et que les portefeuilles commerciaux ont varié plusieurs fois entre répartition territoriale, sectorielle, grand et petits comptes, marché entreprises (BtoB) et marché « particuliers » (BtoC). La dernière transformation a abouti à un cloisonnement entre le marché « particuliers » géré par la ligne « conseil en formation » et le marché entreprises géré par la ligne « développement » avec redistribution des cartes sur la région Grand Est.

Le choix final de répartition des portefeuilles commerciaux s’est fait selon deux axes : répartition territoriale et répartition sectorielle sur la base du code d’activité de l’entreprise, ce que nous contestons.

Les dysfonctionnements constatés sur le terrain sont vraisemblablement liés à ces changements incessants, à une organisation subie par manque de concertation préalable et à un manque criant d’information des acteurs.

Alors, Monsieur le Président, comment est-il possible de stabiliser cette organisation et de restaurer son efficacité et sa crédibilité auprès des salariés ? Comment est-il possible de dépasser les cloisonnements pour que les différents services puissent échanger de façon apaisée ?

Concernant le service public

Les acteurs de terrains perçoivent cette « mission » d’une manière personnelle avec, souvent, l’éthique à fleur de peau entre le « service au public » c’est-à-dire le service rendu au stagiaire et le « service public” c’est-à-dire la prestation qu’on offre à « l’usager-stagiaire ». Tous les positionnements sont possibles mais les formateurs, les consultants, les recruteurs, les psychologues, les assistants techniques et les services d’appui se rejoignent sur l’essentiel : répondre au mieux à la demande de la personne qu’ils ont en face d’eux, c’est-à-dire la former, la qualifier, l’orienter, la conseiller, l’accompagner, répondre à ses préoccupations, assurer sa rémunération, la loger, la nourrir…

Nous percevons que la notion de service public se dilue et devient floue au fur et mesure que l’on s’éloigne de la personne. Ainsi la perception d’un dirigeant de l’AFPA et celle de l’environnement de la formation professionnelle est très éloignée de celle qui est vécue sur le terrain : la préoccupation est avant tout budgétaire, la commande est centrée sur des objectifs politiques et administratifs : placement dans l’emploi, mobilité, attitude citoyenne et environnementale, conformité avec le cahier des charges, qualité du rendu compte, …

Alors Monsieur le Président, comment résorber cet écart d’interprétation entre le réel du terrain et la demande institutionnelle ? Comment valoriser le travail quotidien effectué par les salariés ?

Concernant l’organisation générale

« L’autodémerdation » c’est une expression que nous avons trouvée qui définit la situation réelle des salariés sur le terrain.

En quoi consiste-t-elle ? Il s’agit d’une capacité mise en œuvre par le salarié à chaque fois que la hiérarchie est dans l’impossibilité de répondre à une demande. Par habitude et/ou par impuissance, cela devient un réflexe de la hiérarchie qui sollicite, sans s’en rendre compte, l’autodémerdation.

Quelques exemples :

Le remplacement pour des congés ou pour un perfectionnement :

• En fonctionnement normal, le hiérarchique a établi une programmation avec le salarié, sollicité un remplacement, soit par le service des itinérants, soit par un remplacement CDD ou intérim.

• En fonctionnement dégradé, le hiérarchique ne peut pas proposer de remplacement, alors il propose l’autodémerdation en demandant au salarié de pourvoir à son propre remplacement.

L’indisponibilité d’une voiture de service pour accomplir une mission :

• En fonctionnement normal, le hiérarchique recherchera, en concertation avec le salarié, une solution satisfaisante (voiture de location ponctuelle, organisation du covoiturage, report de la mission,..)

• En fonctionnement dégradé, le hiérarchique aura recours à l’autodémerdation en suggérant l’utilisation du véhicule personnel. Parfois, un simple mail rappelant que la mission revêt un caractère obligatoire suffira à convaincre le salarié.

Un stagiaire non inscrit est convoqué pour une action de formation

• En fonctionnement normal, le hiérarchique, fera face à cet aléa et en recherchera l’origine pour remédier à la situation problème.

• En fonctionnement dégradé, le hiérarchique aura recours à l’autodémerdation en laissant l’assistante technique se débrouiller avec le problème.

Il ne s’agit pas de faire un procès aux hiérarchiques car en analysant la problématique en profondeur, on s’aperçoit qu’ils n’ont pas la maîtrise totale sur les remplacements, sur le parc de voiture de service et sur le traitement des dossiers. Cela prouve qu’en réalité, l’organisation centralisée de l’AFPA ne permet pas de résoudre la plupart des problèmes locaux.

A chaque fois que nous avons posé la question de l’organisation, la direction a répondu par un organigramme. Cela ne répond jamais aux préoccupations de terrain qu’il s’agisse d’équipement, de support pédagogique, de logistique, de reprographie, d’informatique, de communication, de travail administratif, de travaux, de gestion RH ….

L’autodémerdation est un cataplasme sur une organisation défaillante, centralisée et cloisonnée ; elle a aussi d’autres revers car, à l’excès, son emploi fait disparaître le cadre de fonctionnement collectif.

Monsieur le Président, Monsieur le Directeur Régional, comment comptez-vous faire pour rétablir un cadre de fonctionnement cohérent et partagé par tous ?

Concernant la politique RH et le dialogue social

Depuis 2010, nous constatons une descente vertigineuse des effectifs, surtout CDI. Par ailleurs, la politique de mobilité (au sens du changement de résidence) croît. Le Président de l’AFPA et vous-même ne cachez pas que la baisse de la masse salariale est un argument important dans la négociation avec les banques.

Sur le terrain nous constatons la multiplication des contrat précaires CDD et intérim, CDI intérim, recours permanent aux retraités, autoentrepreneurs, mise en place du réseau de formateurs associés, recours à la sous-traitance.

Tous ces éléments laissent à penser qu’une dé-cédéisation de l’AFPA est en cours.

Monsieur le Président qu’en est-il pour la région Grand Est ? Selon notre analyse, les statuts précaires se développent, qu’en est-il ?

La mobilité géographique est un concept politique et managérial qui est une sorte de « fourre-tout » mais qui pour les salariés comporte trois dimensions distinctes :

1. Les déplacements journaliers liés au rayon d’action professionnel à partir du lieu habituel de travail

2. Un travail itinérant nécessitant des déplacements hebdomadaires

3. Le changement de résidence

Concernant la dimension des déplacements journaliers, des litiges existent, les témoignages des salariés concernés font état d’un équilibre rompu entre le temps de travail et le temps familial, et fréquemment, de dispositions contractuelles non respectées et de compensations insuffisantes.

Le CRE vous a alerté à ce sujet en fin d’année 2015, des questions de DP ont été posées, des recours sont lancés qui pourraient être stoppés par la négociation et l’aboutissement à un accord.

Monsieur le Président, quelle est votre position sur ce sujet ? Avez-vous la marge de manœuvre pour lancer une négociation régionale ?

Concernant le travail itinérant, le constat que nous faisons sur le terrain est que, souvent, l’évolution de formateurs sédentaires vers l’itinérance est motivée principalement par deux types de situations :

• La dégradation des conditions de travail

• La baisse d’activité et la perte du marché de formation

Nous avons connaissance de cas ou la hiérarchie a d’abord fait pression pour une évolution vers le dispositif itinérant puis s’est ravisée (parce que l’activité repartait ?) en cherchant à stopper l’évolution du salarié.

Monsieur le Directeur Régional, ces tergiversations sont-elles des nouvelles pratiques de la relation sociale ?

Concernant la politique de recrutement

Quand les critères de recrutement varient rapidement cela génère des conflits entre les différentes cohortes qui n’interprètent pas le métier de la même manière et s’opposent leurs propres interprétations de la compétence.

Les choix et critères de recrutement ont beaucoup variés ces dernières années à la fois institutionnellement (tests, pas tests, tests externes, intervention/pas d’intervention des ingénieurs de formation métiers/régionaux, etc.), mais aussi localement et régionalement (copinages, népotisme, emplois récompenses, …). Nous le constatons par les conflits incessants que nous attribuons aux recrutements défaillants.

Alors, Monsieur le Président, quelle influence avez-vous dans le recrutement et pouvez-vous nous exposer vos critères ? Comment comptez-vous résoudre la problématique des conflits que nous avons exposés.

Concernant les demandes d’évolution des CDI et l’intégration des CDD.

Nous avions protesté, il y a quelques mois, contre la politique d’affichage des postes à pourvoir à « préférence régionale » que vous impulsiez et nous avions réclamé la publication systématique sur la bourse des emplois nationale. Aujourd’hui, le trouble s’accentue avec la mise en place de MONSTER/MAGISTER.

Les témoignages des collègues renforcent cette inquiétude :

• Des CDI qui ont souhaité une évolution en postulant sur d’autres postes CDI ou CDD

• Des CDD qui voudraient avoir accès à des possibilités d’intégration

Outre l’accès à l’information de publication, la façon dont les candidatures sont prises en compte s’avère problématique ; ces salariés sont en désarroi avec l’impression qu’aucune possibilité d’évolution n’est possible et que leur avenir est sans issue.

Que comptez-vous faire, Monsieur le Président, pour améliorer l’accès à la publication et pour que les candidatures reçoivent l’attention qu’elles méritent ? Pouvez-vous nous assurer que chaque candidat aura un retour circonstancié sur la décision qui a été prise ? Quel est la cohérence avec la politique de mobilité professionnelle recherchée ?

Concernant la politique de formation, l’accompagnement à la prise de fonction et la gestion des départs.

Le plan de formation et sa réalisation sont déplorables depuis plusieurs années. Quand l’opportunité de nous exprimer à ce sujet nous a été donnée, nous n’avons pas manqué de rendre des avis circonstanciés pour en expliquer les causes profondes.

A l’instar de la politique de recrutement, la formation initiale des formateurs, dans son contenu et sa durée a beaucoup varié ces dernières années, nous émettons des doutes quant à l’accompagnement à la prise de fonction pour les autres métiers. Nous émettons des doutes sur la mise en place du tutorat nécessaire à la prise de fonction.

Le taux de réalisation des entretiens de développement, que nous avons demandé, ne nous a pas été communiqué. Dans notre compréhension du processus, la collecte des informations recueillies dans ces entretiens devrait servir de base à la construction du plan de formation annuel. S’ils ne sont pas réalisés, quelle pertinence peut avoir ce plan ?

Dans la mise en œuvre du plan de formation nous avons dénoncé le manque d’animation sur le terrain et l’incapacité de libérer le personnel pour aller en formation. Nous aurons, peut être en septembre, l’occasion d’apprécier la réalisation du plan 2015.

Concernant la gestion des départs, nous avons constaté des anomalies et un manque d’anticipation, notamment en ce qui concerne les départs en retraite. La mise en œuvre du plan intergénérationnel devrait permettre cette anticipation qui devrait être initialisée, quand les salariés s’approchent de l’âge de départ, par un entretien de fin de carrière.

Vraisemblablement, ceux-ci ne sont pas réalisés car nous constatons qu’il est demandé de différer le départ quand une compétence disparaît avec le salarié retraité.

Par ailleurs, pour certains métiers, par exemple les assistantes techniques il n’existe pas de formation adaptée à la prise de fonction, le système repose sur une transmission directe.

Monsieur le Président, comment allez-vous procéder pour redresser cette situation ?

Concernant le dialogue social

Comme dans d’autres domaines, la confusion règne et des questions se posent :

• Les périmètres des IRP sont-ils bien compris et intégrés par la hiérarchie ?

• La volonté de dialogue existe-elle vraiment ?

Pour le vivre, nous pensons que procrastination et stratégies d’évitement sont les bases du non-dialogue social en région.

Le résultat est l’accumulation de problèmes non résolus et de questions sans réponse qui ont alimenté cette déclaration.

Nous espérons, Monsieur le Président, Monsieur le Directeur Régional, que vous prendrez soin aujourd’hui de répondre à nos préoccupations sans détour.

La délégation SUDFPA du CRE Champagne Ardenne