Pas de bien-être sans bien-faire
Le Monde 20/03/2014
Yves Clot est titulaire de la chaire de psychologie du travail au Conservatoire national des arts et métiers (CNAM), à Paris. Ses recherches portent à la fois sur le travail collectif et sur le collectif de travail. Le Monde l’a rencontré après que la direction de Renault lui a demandé d’engager une expérimentation sociale dans l’entreprise.
Quelles sont les évolutions qui expliquent ce que vous décrivez comme le « problème français du travail » ?
Il y a d’abord des changements mondiaux. Le principal, c’est la place ambiguë que prennent les consommateurs dans la production. Le « client roi » est vite l’esclave d’une innovation fascinante. Les plaisirs ressentis devant autant de créativité se mêlent au doute installé sur le contenu de nos assiettes, sur les médicaments que nous ingérons, sur la fiabilité des services, même publics. La qualité des produits et des services rendus devient une revendication – alors même que leur obsolescence est programmée. Cette demande traverse les murs des entreprises et des services. Ce qu’on y fabrique est sujet à de multiples conflits de critères autour du travail « bien fait » : qu’est-ce qui est acceptable ou pas ? Juste ou injuste ? Efficace ou non ? Or rien de cela n’est discuté au niveau où il le faudrait.
Pourtant les entreprises ont essayé de se réorganiser pour placer la demande des clients au centre de la production.
Cette prise en compte impose un travail beaucoup plus coopératif et bien plus ouvert à la délibération pour faire les diagnostics au bon moment dans le travail réel. Le sens du collectif devient vital. Avec le « toyotisme » [réduction des gaspillages tout en maintenant une qualité optimale], lancé au Japon, le lean management [amélioration suivie avec implication du personnel] dit vouloir adapter les organisations à ce nouvel impératif. Mais, dans nombre d’entreprises, les effets ressentis par les opérateurs ont été inverses de ceux affichés. Le collectif convoqué a dû s’incliner devant une autorité recentralisée, le dialogue invoqué tourne au monologue centré sur le seul chiffre de la productivité. Or, s’il faut chiffrer, il faut aussi déchiffrer ensemble pour rester créatif. L’initiative des salariés est trop souvent compromise par la subordination. Cela débouche sur une crise majeure d’efficacité productive, source des multiples problèmes de santé au travail.
Qu’est-ce qui explique qu’en France ce malaise soit encore plus vif ?
Aucun pays n’a stabilisé ses réponses, mais la France est dans une crise au carré. Il existe une défiance très forte qui oppose les salariés, jusqu’à des niveaux assez élevés de la hiérarchie, aux dirigeants. C’est une vieille histoire devenue culture : chez nous, les salariés placent leur fierté dans le travail, selon une logique de l’honneur, comme l’a montré Philippe d’Iribarne [La Logique de l’honneur, Seuil, 1993]. Le non-respect des règles de l’art nourrit la méfiance de ceux qui « savent de quoi ils parlent » contre ceux qui décident de loin. Nous ne sommes pas le pays de 1789 pour rien. En France, « ceux d’en bas » considèrent qu’en matière de travail « ceux d’en haut » sont mal placés pour tout régenter. Cette idée que la décision sur mon travail appartient à l’employeur est bien installée en Allemagne ou dans les pays anglo-saxons. En France, la séparation entre la vie publique et la sphère professionnelle est beaucoup moins nette. On tolère mal d’être citoyen à la ville et simple exécutant le reste du temps. Le travail reste un enjeu civique.
Ce conflit-là est d’autant moins éteint que certains dirigeants cultivent une défiance venue du haut. Ils se sont habitués à décider seuls. En France, les réorganisations massives du travail, comme le taylorisme, ont ainsi eu lieu plus tard en raison de cette « congélation » des rapports sociaux, mais ensuite plus brutalement qu’ailleurs. On est donc confronté à deux conflits, qui s’interpénètrent : des relations sociales anciennement soupçonneuses et des oppositions plus récentes autour des critères du travail de qualité.
Quelles sont les conséquences de cette situation ?
Beaucoup de professionnels vivent mal ce qu’on peut appeler un « professionnalisme dégradé », un sentiment de gaspillage d’intelligence et d’énergie dans un travail « ni fait ni à faire ». Cette qualité empêchée les diminue. De plus en plus souvent, « ils en font une maladie » du corps ou de l’esprit. Pouvoirs publics et employeurs répondent à cela par la réparation des risques psychosociaux et l’apologie du bien-être. Mais il n’y a pas de bien-être sans bien-faire ! Dans trop d’organisations, le turnover des hiérarchies mine l’intérêt des dirigeants pour la production réelle. Leur carrière les protège trop vite des soucis de la fabrication ordinaire. Cet éloignement est ravageur. Il contribue à nourrir le ressentiment social. La lutte contre le poison du chômage de masse réclame, au contraire, l’engagement de l’intelligence des dirigeants dans un « nouvel esprit » de production et de services. Toute l’intelligence disponible doit être redirigée vers le bas. Sinon, c’est l’esprit de vengeance qui va progresser. Avec tous les risques que cette vengeance imaginaire peut faire courir à la démocratie.
Comment sortir de là ?
On ne réglera pas le conflit qui monte sur les critères du travail de qualité en fermant les yeux sur le conflit « à la française ». Notre passé peut être une ressource pour affronter les questions nouvelles. Le déni ne marchera pas. Mieux vaut chercher à « régénérer » le conflit historique, en enrichissant son objet : se sentir comptable d’un travail de qualité peut grandir tout le monde. Le professionnalisme dégradé peut céder la place à un professionnalisme « délibéré », qui donne du poids à la parole de tous dans la définition de l’efficacité réelle. Les entreprises et les salariés, sur le terrain du travail, peuvent porter une réforme institutionnelle de la société civile au-delà de l’Etat. Ne soyons pas naïfs. Ceux qui travaillent en première ligne ne peuvent avoir la même évaluation du travail que ceux qui dirigent l’organisation. Il faut donc instituer et instruire les conflits de critères qui habitent et habiteront de plus en plus le travail moderne.
Vous préconisez le retour de la politique au sein de l’entreprise ?
Le monde du travail réel mérite effectivement un projet qui redistribue les énergies sociales en direction d’un travail soigné : un travail propre, efficace, et qui redonne une autorité à ceux qui le font. Voilà la politique de l’offre dont nous avons besoin. De plus, il y a une demande pour cela.
Votre équipe du CNAM mène, dans ce sens, une expérience chez Renault. Pouvez-vous nous en parler ?
L’histoire commence avant nous. La direction de Renault est venue nous voir pour instruire un différend avec la CGT sur la qualité du travail, issu d’une recherche-action conduite avec des universitaires de renom. Nous avons proposé une expérimentation sociale entre la direction, la CFE-CGC, FO, la CGT et la CFDT. A partir de l’usine de Flins d’abord puis du Technocentre, il s’agit de refocaliser au plan national le « dialogue social » sur le travail réel, de construire avec des opérateurs de ligne les instruments d’analyse de situations ordinaires de travail, d’organiser les controverses entre eux autour du travail bien fait ; et ce, pour que ces opérateurs eux-mêmes puissent à leur tour réinstruire la question avec tous les syndicats et les directions jusqu’au plus haut niveau de l’entreprise.
En menant cette démarche, nous avons montré l’autonomie de décision déjà conquise dans le travail par les opérateurs. Mais beaucoup d’énergie est perdue à surmonter les handicaps de l’organisation qui rend, trop souvent, leur parole inutile. Nous ne cherchons pas à « faire remonter les problèmes » par l’expression des salariés ni même à accroître leur participation. On veut plutôt faire descendre l’organisation au ras des problèmes pour augmenter la participation des hiérarchies à leur solution concrète. En soignant l’encadrement de proximité, car, lorsque les opérateurs gagnent en liberté dans leur travail, cet encadrement condense tous les conflits de critères.
Il y a déjà quelques résultats. Le système des relations professionnelles est questionné quand les opérateurs eux-mêmes entrent dans la boucle de décision. Les rapports de forces habituels entre syndicats et direction sont nourris de leur initiative. Nous testons dans l’usine la désignation directe d’opérateurs référents par leurs collègues. Au-delà de la qualité « client », ils sont un peu des forces de rappel pour le travail bien fait. Pas seulement pour l’atelier ou pour l’usine, mais pour l’entreprise tout entière. Je ne vous dirai pas que c’est facile. Pas plus que dans nos autres expériences. Mais c’est possible malgré tout. Peut-être justement grâce à l’histoire de Renault.
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Jérôme Fenoglio
Journaliste au Monde